Balanced Scorecard

Scientific Abstract – Balanced Scorecard

Einleitung

Die Balanced Scorecard, englisch für ausgewogener Berichtsbogen, ist ein Kennzahlensystem und Managementinstrument und dienst als Verbindungsglied zwischen Strategiefindung und -umsetzung sowie als Instrument zur Messung, Dokumentation und Steuerung der Aktivitäten eines Unternehmen im Zusammenhang mit ihrer Vision und Strategie.

Die Balanced Scorecard wurde 1992 von Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelt und basiert auf einer Studie Anfang der 1990er, mit 12 US-Unternehmen, zum Thema „Perfomance Management in Unternehmen der Zukunft“.
Ziel dieser Studie war es, ein aussagekräftiges und umfassendes Kennzahlensystem zu schaffen, da die herkömmlichen Kennzahlensysteme wegen ihres finanziellen Fokus zu sehr vergangenheitsbezogen sind und einen operativen Charakter aufweisen. Dabei werden wichtige nicht-finanziellen Sachverhalte außer Acht gelassen.
Das neue Kennzahlensystem sollte eine Unternehmenssteuerung mit ausgewogener Mischung aus Ergebnis- und Treibergrößen, monetären und nicht-monetären , internen und externen sowie harten und weichen Maßgrößen ermöglichen.

 

Hauptteil

In der Balanced Scorecard wird das Unternehmen aus vier grundlegenden Perspektiven betrachtet, die aber jederzeit um individuelle Perspektiven erweitert werden können.

1. Finanzen

Bei der Finanzperspektive werden Fragen wie „Wie tritt das Unternehmen gegenüber den Teilhabern und Kapitalgebern auf?“ oder „Wie kann das Unternehmensergebnis gesteigert werden“ behandelt.

Sie enthält Informationen über die Vermögens-, Ertrags- und  Finanzlage des Unternehmens und wird traditionell in Jahres- und Quartalsabschlüssen dargestellt.

Außerdem dient sie den anderen Perspektiven zur Orientierung und bildet Endziele für die Kennzahlen ab.

Übliche Kennzahlen sind: Umsatz, Stückkosten, Rentabilität und Cashflow.

2. Kunden

Bei der Kundenperspektive wird das Verhältnis zwischen Kunden und Unternehmen sowie die Positionierung des Unternehmens in den einzelnen Marksegmenten dargestellt.

Typische Fragen lauten „Was will man dem Kunden bieten?“ und „Wie tritt man dem Kunden gegenüber auf?“.

Ziele für diese Perspektive könnten z.B. sein die Marktanteile zu steigern oder die Qualität der Produkte zu verbessern.

Übliche Kennzahlen sind: Termintreue, Kundenzufriedenheit, Bekanntheitsgrad.

3. interne Geschäftsprozesse

Bei der Perspektive der internen Geschäftsprozesse wird untersucht, welche Ziele und Gestaltung für die Prozesse in einem Unternehmen notwendig sind, um die Ziele der Finanz- und Kundenperspektive zu erfüllen.

Ein typische Ziel ist z.B. die Steigerung der Wertschöpfung.

Übliche Kennzahlen sind: Durchlaufzeiten und Standzeiten.

4. Lernen und Entwicklung

Das Ziel der Lern- und Entwicklungsperspektive ist es,  herauszufinden wie die Wettbewerbsfähigkeit, der Erfolg und das Fortbestehen des Unternehmens langfristig gesichert werden kann.

Typische Maßnahmen wären z.B. die Altersstruktur des Unternehmens zu verjüngen, das Wissen der einzelnen Mitarbeitern allen verfügbar zu machen oder die Mitarbeiter fortzubilden.

Übliche Kennzahlen sind: Fortbildungskosten und Mitarbeiterzufriedenheit.

 

Ablauf nach Kaplan und Norton

Zuerst wird die formulierte Strategie in einer „strategy map“ festgehalten. Die Ziele werden in ein Raster aus strategischen Themen und Perspektiven gestellt. Danach werden die Ziele durch „Ursache-Wirkungs-Ketten“ miteinander verbunden. Als zweites werden die Ziele aus der „strategy map“ in eine „Balanced Scorecard Matrix“ übertragen. Für jedes Ziel werden eine Kennzahl, Vorgaben zur Entwicklung dieser und Maßnahmen festgelegt. Zum Schluss erfolgt die Ableitung von Projekten und Aktionsprogrammen. Die zu erreichenden Ziele und Zusammenhänge der Perspektiven werden ausformuliert in einer Balanced Scorecard Story niedergeschrieben.

Die Kennzahlen der einzelnen Perspektiven sollten grundsätzlich über Ursache-Wirkungs-Beziehungen mit den finanziellen Zielen verbunden sein.

Ein Beispiel dafür wäre:

Gut geschulte Mitarbeiter bedienen die Kunden schneller und effektiver (Lernen und Entwicklung)

Durch die schnellere Bedienung werden die Wartezeiten geringer (interner Prozess)

Die Kunden empfehlen das Unternehmen da sie zufriedener sind, weil sie nicht so lange warten müssen, bis sie bedient werden (Kunden)

Durch die neuen Kunden steigt der Umsatz (Finanzen)

 

Kritische Würdigung

Durch die Balanced Scorecard können Strategien besser dargestellt, operationalisiert und kommuniziert werden. Zusätzlich werden Wirkungszusammenhänge innerhalb des Unternehmen verdeutlicht. Die Motivation der Mitarbeiter wird durch die Transparenz der strategischen Ziele gesteigert.

Ein großes Risiko entsteht durch das Festlegen falscher oder unrealistischer Ziele durch das Unternehmen. Desweiteren kann es durch die große Auswahl an Kennzahlen, zu einer nur oberflächlichen Betrachtung kommen und daraus eine Fehlsteuerung entstehen. Dies ist durch das vorherige Einplanen von Risiken und durch professionelle Beratung aber verhinderbar. Sollte es zu Planabweichungen kommen, können diese nicht immer auf den Verantwortlichen zurück geführt werden, da es auch exogene Störungen geben kann (z.B. Konjunkturschwankungen).

 

 

Quellen:


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