Six Sigma

Scientific Abstract – Six Sigma

Einleitung

Six Sigma ist eine Methode des Qualitätsmanagements, die unter Anwendung von analytischen und statistischen Methoden sowie systematischen Vorgehens zur Prozessverbesserung in Unternehmen genutzt wird.

Ziel der Methode ist es Kundenanforderungen vollständig und wirtschaftlich zu erfüllen und dabei die Fehlerrate und Kosten in einem Unternehmen zu senken.

Dabei verfolgt sie einen mathematischen Ansatz, mit der Annahme, dass jeder Geschäftsprozess als mathematische Funktion darstellbar ist.

Herkunft

Vorläufer der Six-Sigma-Methode gab es bereits in Japan der 1970er, in den Bereichen Schiffbau und in der Konsumgüter- und Elektroindustrie. Die eigentliche Methode und der Begriff „Six Sigma“ wurde von Bill Smith eingeführt, der sie 1987 bei Motorola entwickelte. Nach den Erfolgen bei Motorola durch Six Sigma, wurde sie bei General Electric (GE) 1996 durch Jack Welsh eingeführt, wodurch sie weltweit an Popularität gewann.

Zuerst wurde die Methode nur in der Produktion und Fertigung eingesetzt, später aber auch im Dienstleistungsbereich.

Begriff „Six Sigma“

Mathematisch ist der griechische Buchstabe Sigma das Symbol für die Standardabweichung einer Grundmenge und ein statistisches Qualitätsziel und somit ein Indikator für die Abweichung von einem Mittelwert. Mit einem Sigma von sechs „6σ“ würden 3,4 Fehler auf 1.000.000 Möglichkeiten entstehen (99,99966% fehlerfrei). Die Ausbeute an fehlerfreien Teilen wird dabei „Yield“  genannt.

Sigma Anzahl Fehler pro 1 Mio. Möglichkeiten Yield
690.000 31%
308.537 69.2%
66.807 93.32%
6.210 99.379%
230 99.977%
3.4 99.99966%

Zu beachten ist, das nicht für jedes Unternehmen bzw. jeden Prozess eine Fehlerfreiheit von 6σ wirtschaftlich ist, er kann also unter 6 liegen und wird meist bei traditionell produzierenden Unternehmen bei 3,8 angesetzt (Yield = 99%). Abgesehen davon gibt es aber auch Bereiche in denen das Sigmaniveau über 6 liegen muss, wie z.B. beim Luftverkehr oder Kernkraftwerken, hier wäre es fatal wenn 3,4 Fehler auf 1 Mio. Abläufe geschehen würden. Grundsätzlich muss das Qualitätsniveau so hoch sein, wie der Kunde es akzeptiert.

Ziele

Die Ziele von Six Sigma sind vor allem die Reduktion der Fehlerquote in einem Unternehmen und damit auch den Aufwand für Nacharbeit. Außerdem soll die Qualität, Prozessfähigkeit und das Unternehmensergebnis verbessert, die Vorhersagbarkeit von Prozessergebnissen und die Kundenzufriedenheit gesteigert, sowie die Zuverlässigkeit von Lieferungen und Waren erhöht werden. Desweiteren sollen die am Prozess beteiligten Mitarbeiter motiviert werden.

DMAIC-Methodik

Bei der Six-Sigma-Methode wird am häufigsten der DMAIC-Zyklus zum messen und verbessern der Prozesse eingesetzt.

DMAIC steht dabei für Define, Measure, Analyse, Improve, Control.

Define

In der Define-Phase wird der zu verbessernde Prozess identifiziert, dokumentiert und das Problem beschrieben.
Werkzeuge für diese Phase sind z.B. Projektcharta, SIPOc oder CTQ-Baum.

Measure

In dieser Phase wird festgestellt, wie gut der Prozess die Kundenanforderungen erfüllt.
Werkzeuge hierfür sind z.B. Prozessvirtualisierung oder statistische Datenerhebung.

Analyse

Beim Analysieren wird versucht die Ursachen herauszufinden, warum der Prozess die Kundenanforderungen noch nicht im gewünschten Umfang erfüllt. Hierzu werden Prozess- und Datenanalysen durchgeführt.
Dies wird z.B. mit einer C&E-Matrix oder einem Durchlaufzeitdiagramm durchgeführt.

Improve bzw. Engineer

Bei der Improve-Phase wird die Verbesserung des Prozesses geplant, getestet und eingeführt. Eingesetzte Werkzeuge sind z.B. Kosten-Nutzen-Analyse oder K.O.-Analyse.

Control

Während der Controll-Phase werden die neuen bzw. erneuerten Prozesse mit Hilfe von statistischen Methoden, z.b. mit SPC-Regelkarten oder Prozessdokumentationen, überwacht.

Rollen und Aufgaben

Six-Sigma-Projekte werden von speziell ausgebildeten Mitarbeitern ausgeführt. Diese sind in Hierarchieebenen unterteilt, deren Benennung sind an die Gürtelfarben japanischer Kampfsportarten anlehnt. Neben den nachfolgend genannten offiziellen, kann es auch inoffizielle Ebenen  geben (z.B. Yellow Belt oder White Belt).

Sponsor / Champion

Der Champion identifiziert Projekte und stellt Ressourcen zur Verfügung. Außerdem achtet er darauf, dass die Projektdefinitionen konform mit den Unternehmenszielen sind. Er dient als Fürsprecher und Wissensquelle für diese Projekte.

Master Black Belt

Der Master Black Belt ist ein hoch qualifizierter Experte, der zu 100% seiner Arbeitszeit für Six Sigma verwendet. Er wählt die unter geordneten Black Belts aus, trainiert und coacht sie. Für zwanzig Black Belts sollte ein Master Black Belt zur Verfügung stehen.

Black Belt

Der Black Belt, ist wie der MBB, auch ein Vollzeitverbesserungsexperte. Er coacht die unter ihm stehenden Green Belts und übernimmt Projektmanagementaufgaben. Für 100 Mitarbeiter (Green Belts) sollte ein Black Belt verantwortlich sein,

Green Belt

Der Green Belt ist ein Mitarbeiter aus dem unteren Management oder ein Spezialist (z.B. Ingenieur). Er verwendet nur ein Viertel seiner Arbeitszeit für Six-Sigma-Aufgaben. Seine Aufgabe ist das Leiten von Teilprojekten oder Prozessoptimierungsprojekten in seinem Arbeitsumfeld.

Kritische Würdigung

Vorteile entstehen durch den geschlossenen Regelkreis der Six-Sigma-Methode, er generiert nachhaltigen Erfolg, durch laufende Innovation und Veränderung. Für jeden Mitarbeiter, jede Abteilung bzw. Geschäftsbereich werden Leistungsziele gesetzt, wodurch jeder seine eigene Leistung gegenüber den Zielen bewerten kann. Fehlerfreiere Produkte bewirken eine Wertsteigerung für den Kunden. Durch das immerwährende Lernen wird die Entwicklung und Verbreitung neuer Ideen gefördert. Es entstehen direkte und indirekte Kostenvorteile durch nicht entstandene Fehler, den dadurch geringeren Ausschuss, geringere Kulanzen, Lagerhaltung Verwaltung und optimierten Arbeitsprozessen sowie ein besseres Image bei den Kunden

Negativ zu betrachten sind die enormen Einführungs- und laufenden Kosten, die durch die Rekrutierung und Ausbildung der Mitarbeiter sowie die Vollzeitbeschäftigten, die sich nur mit Six Sigma beschäftigen, entstehen. Dies fällt umso so schwerer ins Gewicht, je höher das Sigma-Niveau sein soll. Außerdem müssen die Mitarbeiter die neuen Prozesse akzeptieren, das neues und komplexes Wissen notwendig macht. Es bedarf gute Organisation und Durchhaltvermögen seitens der Unternehmensleitung, da sich die Philosophie der Methodik erst langsam von den Mitarbeitern übernommen wird. Ein weiteres Problem sind konservative Strukturen im Unternehmen oder kulturelle Vorrausetzungen die eine Einführung erschweren oder gar unmöglich machen.

Zum Schluss lässt sich sagen, dass Six Sigma eine gute Methode zur Qualitätsverbesserung mit bekannten Werkzeugen ist, sie aber bei der Einführung und Umsetzung richtig und konsequent angegangen werden sollte.

 

Quellen:

  • Six Sigma, Methoden und Statistik für die Praxis, von Helge Toutenburg,Philipp Knöfel
  • Einführung in das Management von Geschäftsprozessen, Six Sigma, Kaizen und TQM, von Susanne Koch

 


Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.